Modelle strategischer Ausrichtung im Mittelstand

Ein Überblick über die Handlungsalternativen in Zeiten der Globalisierung und des wirtschaftlichen Aufschwungs

Gegenwärtige Situation

Einerseits: Die deutsche Wirtschaft ist geprägt durch einen außergewöhnlich starken Mittelstand, der mehr als 2/3 aller Arbeitsplätze sichert, den Großteil des Exports fertigt und den überwiegenden Teil der Unternehmenssteuern aufbringt.

Andererseits: Die unternehmerischen Rahmenbedingungen haben sich ungeahnt schnell und tiefgreifend geändert, gesamtwirtschaftlich, strukturell und politisch :

  • Faktisch grenzenloser Fluss von Waren und zunehmend auch Dienstleistungen sowie sich ändernde Verbrauchergewohnheiten führen zu ruinösem Wettbewerbsdruck mit all seinen Konsequenzen auf z.B. Umsatz, Rendite und Marktstellung.

  • Großabnehmer und global tätige Konzerne schrauben die Anforderungen an die mittelständischen Zulieferer stetig in die Höhe, z.B. hinsichtlich Qualität, Verfügbarkeit und Logistik sowie Abgabepreise und Konditionen.  

  • Der - wenn auch zögerlich - bearbeitete Stau notwendiger steuer- und wirtschaftspolitischer Reformen gibt nun endlich auch spürbare Impulse für Binnennachfrage und neue Arbeitsplätze. Die bereits verabschiedeten sozialpolitischen Veränderungen sind in ihren Auswirkungen noch nicht 'fassbar'.

  • Die binnenmarktorientierte mittelständische Wirtschaft sieht endlich Licht am Ende eines langen Tunnels: die in den vergangenen Monaten gewachsene Nachfrage der Bundesbürger verstetigt sich und es kommt zum dringend notwendigen Schub vonseiten der Binnennachfrage, quer durch die Branchen. 

Der Trend stimmt also mittlerweile zuversichtlich:

  • Der Nachfragestau der letzten Jahre löst sich, vielfach schon aus technischen Gründen.

  • Die europäischen Regierungen und die europäische Notenbank werden am Kurs festhalten, alles erdenklich Richtige zur Stärkung des Binnenmarktes zu tun, um die Nachfrageimpulse der EU-Bürger zu verstetigen und sich von den Weltmärkten unabhängiger zu machen.

Die über Jahre hinweg diskutierte Hürde BASEL II und ihre Folgen gerade für KMU’s scheint von den Marktpartnern Schritt für Schritt mit beiderseitigem Respekt genommen zu werden: Die Banken zeigen partiell „Geduld“. Andererseits wächst die Zahl der Unternehmer, die die Chancen des Ratings erkennen. Sie sehen es als umfassendes „Zeugnis mit Noten“, das zugleich den unternehmensspezifischen Leitfaden und Maßstab für notwendige künftige Gestaltungen darstellt.

So werden BASEL II und Rating den Umbau der deutschen und EU-weiten Wirtschaft beschleunigen, letztlich zum Guten, zu mehr strategisch ausgerichteter Unternehmensführung im breiten Mittelstand.

Marktstrategische Zielsetzungen

Vor dem Hintergrund dieses Szenarios hat sich bereits seit Jahren das Bewusstsein des mittelständischen Unternehmers gewandelt: Es geht nicht mehr um den ‚pflichtgemäßen‘ Erhalt des Unternehmens bis zur altersbedingten Nachfolge. Die Bereitschaft, sich der langfristigen Unternehmensabsicherung möglichst rechtzeitig zu öffnen, ist deutlich gewachsen.

Seit eh und je geht es darum, die eigenen Stärken auszubauen, die eigenen Schwächen zu beheben, nur kann dies in eigenen Reihen und aus eigener Kraft häufig nicht geleistet werden. Immer häufiger kann dies nur noch mit anderen Marktteilnehmern gelingen, jedenfalls dann, wenn möglichst zügig und effizient die Marktposition gefestigt werden soll!

Bei diesem strategischen Ansatz geht es immer um eine oder mehrere folgender Fragen:

  • Wie kommen wir zu weiterer Reduktion unserer Kosten durch Synergien? (Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit)

  • Wie kommen wir zu einem sinnvoll erweiterten Angebot durch einen Partner aus dem Branchenumfeld? (Kundensicherung)

  • Wie sichern wir unsere Bezugsquellen durch geschicktes Zusammenwirken?

  • Wie stärken wir die Unternehmensleitung, die Unternehmenssteuerung?

  • Wie finden wir Zugang zu speziellem Know-how, zu Lizenzen oder Patenten?

  • Wer gewährt uns das notwendige haftende Kapital für unser Vorhaben, für unsere Neupositionierung?

Die „Großen“ machen uns vor... Es muss doch auch „Wege und Mttel“ geben, die es dem „normalen Mittelständler“ erlauben, den Fortbestand des Unternehmens langfristig abzusichern und dabei gleichzeitig persönliche Vorstellungen gebührend zu berücksichtigen!

Handlungsalternativen

Natürlich gibt es die gleichen Gestaltungsalternativen, die die sog. „Großen“ nutzen, genauso für den Mittelstand. Nur, sie setzen bei den Mittelständlern eine Tugend voraus, die über Jahrzehnte scheinbar grenzenlosen Wachstums - also etwa bis etwa Mitte der 90-iger Jahre - nicht gefordert wurde: Die Akzeptanz von Integrationsprozessen mit fremden Unternehmern, z.B. zur Gestaltung größerer unternehmerischer Einheiten oder zur Risikofinanzierung durch Beteiligungsgesellschaften, um nur zwei Beispiele zu nennen.

Neben dem ‚klassischen Verkauf‘ rücken somit auch für den Mittelstand vor allem folgende Gestaltungsmodelle in den Vordergrund:

  • Kooperation ist die Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen. Typische Formen: Horizontale K. = Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern mit gleichartigen oder substituierbaren Produkten. Vertikale K. = Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsstufen kooperieren, z.B. Produzent mit Großhändler. Funktionale K. = Kooperation z.B. zum Zwecke gemeinsamen Einkaufs oder gemeinsamen Auftritts im Ausland.       

Vorteil: Die Verwirklichung von Synergieeffekten ohne zwingende gesellschaftsrechtliche Maßnahmen ist möglich.           

Nachteil: Der bindende Charakter ist häufig zu gering ausgeprägt. 

  • MBO in Kombination mit MBI zur Unternehmenssicherung durch Veräußerung der Geschäftsanteile ans eigene Management unter gleichzeitiger Einbindung einer Beteiligungsgesellschaft zur Stärkung der Finanzkraft.

Vorteile: Gestaltet die Unternehmensnachfolge durch Übergang an vertraute und versierte Nachfolger risikoarm, trägt zur Sicherung des Verkaufspreises und der künftigen Finanzkraft bei.

Nachteil: MBI durch Beteiligungsgesellschaft bleibt i.d.R. renditestarken Unternehmen oder sehr ‚aussichtsreichen Vorhaben‘ vorbehalten.

  • Mittelstandsholding versteht sich in erster Linie als Dach- u. Steuerungsgesellschaft zweier oder mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen einer Branche. Diese schöpfen über gegenseitige strategische Kooperationen Synergien aus.     

Vorteile: Empfehlenswert bei fehlender Nachfolge in ‚eigenen Reihen‘ und zur Überbrückung des gegenwärtigen Besteuerungsdesasters; sie lässt vielfältige Gestaltungen persönlicher und unternehmensbezogener Interessen zu.

  • Fusion ist die Verschmelzung zweier Unternehmen, meist durch Aufnahme einer Gesellschaft in eine andere oder durch Neubildung einer Gesellschaft, in die beide Vorgänger (gleichberechtigt) aufgehen. Auch hier lassen sich sinnvoll horizontale und vertikale Zusammenschlüsse vorteilhaft gestalten.

Vorteil: Es entsteht i.d.R. ein wirtschaftlich deutlich einflussreicheres Unternehmen.

Bausteine des ­Lösungsweges

Jeder Weg ist ein Mittler zum Ziel. Auch hier bilden also die klare Definition persönlicher und strategischer Ziele auf Seiten der Unternehmensleitung und der feste Wille, den oder ggf. die dorthin führenden Wege entschieden gehen zu wollen, den Ursprung, die Voraussetzung.

Die im folgenden skizzierten Bausteine verstehen sich als nach Phasen geordneter Vorgehensrahmen. Sie variieren in ihrer Tiefe und zeitlichen Dimension je nach Vorhaben, Markt- und Interessentenlage:

a)   Objektprofil des initiierenden Unternehmens erstellen: seine Situation und seine Stellung im Markt, seine Stärken u. Schwächen erfassen und bewerten.

b)   Branchenprofil erarbeiten: Situation der Branche, seine Aussichten; bereits laufende und erwartete Trends erfassen.

c)   Partnerprofil aufstellen: Kennzeichnung des idealen strategischen Partners; dabei die unabdingbaren Voraussetzungen exakt präzisieren.

d)   Strategiekonzept entwerfen: Umriss und Mindestanforderungen an die als ideal erachtete Handlungsalternative.

e)   Gezielte Marktansprache und Akquisition geeigneter Interessenten; möglichst anonyme Vorauswahl und Bewertung. Vertraulichkeitserklärungen.

f)     Gegenseitige Gespräche und Vorverhandlungen; Akzeptanz und Toleranz aufbauen.

g)   Vorverträge und gegenseitige Geschäftsprüfungen. Bewertung der Transaktion.

h)   Entwurf und Aushandeln der Hauptverträge; Unterzeichnung der Hauptverträge.

i)      Realisation der Transaktion, schrittweise.


Jede strategische Transaktion löst ein komplexes Programm begleitender Analysen, Planungen und Bewertungen aus. Die initiierenden Unternehmen sind in aller Regel überfordert. Schließlich

  • wickelt man solch ein Vorhaben meist nur einmal ab; Erfahrungswerte gibt es kaum.

  • fordert das Tagesgeschäft volle Konzentration; Stabsabteilungen gibt es nicht (mehr).

  • darf weder intern noch extern etwas bekannt werden; zum falschen Zeitpunkt kann das die Marktstellung schädigen und den Erfolg der geplanten Transaktion in Frage stellen.

Also muss seriöse externe Fachkompetenz ‚angeheuert‘ werden. Ohne steuer- und gesellschaftsrechtliche Beratung und Bewertung ist keine dieser Transaktionen möglich.

Aber es sollte unbedingt auch ein M&A-Berater hinzugezogen werden, der den Prozess von  A bis Z koordiniert und moderiert. Dessen Schwerpunkt zudem der Part der diskreten Marktansprache, der Akquisition und Vorauswahl des potentiellen Partners ist. Gefragt sind hier erfahrene Führungskräfte, die den Mittelstand und seine ‚Denke‘ kennen, die jeweilige Branche hinreichend bewerten können und die in ihrer Persönlichkeit einfühlsame Verhandler mit einer gehörigen Portion Biss sind.

Nur so kann dieses existentiell wichtige Anliegen mit dem notwendigen Sachverstand in angemessener Zeit zum Erfolg geführt werden.

Fordern Sie ein unverbindliches Informationsgespräch, diskutieren Sie die ‚Konturen‘ Ihres möglichen Vorhabens.

Es ist nie zu früh, aber manchmal zu spät.

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Created by Henning Jacobs